Podejmowanie trudnych decyzji

Najgorsze są momenty, kiedy stajemy w obliczu decyzji, wyboru, inicjatywy, która przerasta nasze możliwości, która wydaje nam się za trudna, zbyt wymagająca, obciążająca zanadto nasze mniej lub bardziej skromne zasoby.
Kiedy musimy zdecydować się na działanie przy braku dostatecznej ilości informacji, doświadczenia, w obliczu presji (ludzi, czasu, pieniędzy).

Co wtedy robić?

Przede wszystkim – nie należy załamywać rąk. Godnym polecenia postępowaniem w podobnych, problematycznych sytuacjach jest… zasięgnięcie rady innych, czyli próba podjęcia decyzji w grupie, zgodnie z zasadą „co dwie głowy to nie jedna”. Nawet jeśli druga osoba albo grono znajomych nie ma żadnego interesu w udzieleniu Ci wydatnej pomocy albo brakuje im podstawowej wiedzy czy umiejętności rozwiązania problemu sama rozmowa, kontakt społeczny może pomóc skierować Twoją uwagę na inne tory, „ugryźć” problem od drugiej strony, spojrzeć „na świeżo” (kontakty towarzyskie mogą pomóc też zwyczajnie zrzucić napięcie).

Warto szukać pomocy innych, rodziny, przyjaciół, znajomych, niekoniecznie, by obarczyć ich współodpowiedzialnością za podjęcie takiej a nie innej decyzji, ale choćby po to, by usłyszeć słowa zachęty albo dobrą radę (może ktoś kiedyś był już w podobnej sytuacji? Może słyszał o kimś, kto był? Może wie coś na temat samego problemu?). Podejmowanie decyzji po skonsultowaniu się z kimś bliskim zwykle jest o wiele łatwiejsze.
Rady warto poszukiwać zwłaszcza pośród grona ekspertów (do tego szerokiego grona można zaliczyć książki i informacje popularnonaukowe jak niniejszy poradnik!). Trudności związane z podejmowaniem decyzji mogą zależeć od wielu czynników: podmiotowych, przedmiotowych, sytuacyjnych, nie ma złotego przepisu na wyjście z każdego kłopotu.

Podejmowanie decyzji – presja i stres

Jeśli zdajemy się tylko na siebie, jednym z większych wrogów przy decydowaniu i działaniu jest presja. Ogranicza ona nasze możliwości z wielu stron i wpływa niekorzystnie na kilka, wydawałoby się, zupełnie niezwiązanych ze sobą typów działania.
Po pierwsze, stres i presja podnoszą znacznie nasz poziom pobudzenia (fizjologicznego i emocjonalnego). Jeśli przekroczy on pewną granicę, wtedy nie będziemy w stanie podjąć żadnej sensownej decyzji ani działania (będziemy sparaliżowani bądź roztrzęsieni). Wiąże się to z jednym z bardziej znanych praw psychologii – prawem Yerkesa-Dodsona, które mówi, że do prawidłowego działania potrzebujemy określonego, optymalnego poziomu pobudzenia, zbyt małe pozbawi nas motywacji i chęci działania, zbyt duże odbierze możliwość obmyślania i realizacji naszych planów. Na poziomie emocjonalnym nie można poddać się presji, warto z optymizmem podchodzić do każdego wyzwania i monitorować sygnały napływające z ciała (uspokajać oddech, gdy staje się zbyt szybki, uzupełniać płyny, gdy się pocimy i zasycha nam w ustach etc.).
Z drugiej strony presja uderza w nasze zdolności poznawcze – ogranicza i rozregulowuje działanie pamięci roboczej (systemu kontroli, regulacji i aktywnego podtrzymywania ograniczonej ilości informacji niezbędnych do wykonania aktualnego zadania). Bardzo cenne dane na ten temat uzyskała grupa badawcza pod kierunkiem Sian Beilock (Beilock, 2008; DeCaro, Rotar, Kendra i Beilock, 2010). Niepokoje i zmartwienia związane z wymagającą sytuacją i konsekwencjami niepomyślnego jej rozwiązania sprawiają, że nasz umysł (pamięć robocza) przeznacza mniejszą pulę zasobów na przetwarzanie informacji rzeczywiście związanych z problemem i istotnych dla jego pomyślnego rozwiązania. Doskonale widać to w sytuacji rozwiązywania problemów matematycznych, które wymagają olbrzymiego zaangażowania systemu poznawczego (praca umysłowa na materiale symbolicznym, aktualizowanie i stosowanie złożonego systemu reguł). Osoby, które w normalnych, bezstresowych warunkach doskonale radziły sobie z podobnymi zadaniami, w sytuacji presji zaaranżowanej eksperymentalnie (m.in. nagrywanie ich wykonania do „oceny i wglądu” przez innych studentów oraz grono ekspertów) popełniały bardzo dużą ilość błędów a trafność ich decyzji i skuteczność działania pozostawiały wiele do życzenia.
Co robić w podobnej sytuacji?  

Co robić w sytuacji, kiedy presja blokuje i dezorganizuje nasze umysłowe zdolności i wpływa niekorzystnie na procesy decyzyjne? Jedną ze skutecznych metod poprawy sposobu wykonania zadań, zaproponowaną i sprawdzoną przez Beilock, jest wsparcie pamięci roboczej i podtrzymywanie koncentracji uwagi poprzez relacjonowanie na głos kolejno podejmowanych kroków działania. Wystarczy słownie omawiać, nawet tylko dla siebie, zaplanowane i realizowane kroki, by zwalczyć niekorzystny wpływ presji, stresu i nerwów (DeCaro i in., 2010)! Podobny, zbawienny wpływ może mieć dokładne omawianie elementów działania w myśli albo zapisywanie ich w trakcie wykonywania na karteczce obok.

Nie wszystkie sytuacje problemowe i wyzwania, przed którymi stajemy, zależą od funkcjonowania pamięci roboczej. Istnieją zadania, które nie wymagają dokładnej i świadomej obróbki informacji dla należytej ich realizacji, tylko sprawnej i zautomatyzowanej koordynacji ruchowej. Do takich zadań należy np. trafienie kilka razy z rzędu piłką do kosza albo precyzyjne odbicie piłeczki tenisowej w narożnik pola przeciwnika. Presja przy takich zadaniach również może dać się we znaki, lecz z zupełnie innej strony. Otóż okazuje się, że stres w podobnych sytuacjach powoduje nadmierne skupienie się na własnym działaniu. Zaczynamy być niezwykle samoświadomi i niepotrzebnie koncentrujemy się np. na ułożeniu dłoni i nadgarstka, monitorujemy i staramy się korygować najmniejsze zmiany i w ten sposób chybiamy, nie zdobywamy punktu, ponosimy porażkę (Beilock, 2007). W takich sytuacjach trzeba zwyczajnie odetchnąć, przymknąć oczy, zapomnieć o sobie i otoczeniu i… po prostu zadziałać.
„To była dobra decyzja!

Co mówią nam badania o tym jak decydować, by potem nie żałować? Wydawałoby się, że podstawowym przepisem byłoby tu wskazanie na rolę krytycznego, racjonalnego myślenia, ważenia wszystkich „za” i „przeciw”, zestawianie ze sobą różnych potencjalnych wyników, konfrontowanie ich w wyobraźni z oczekiwaniami i celami, ogólnie zdanie się na swoje wyższe, świadome moce umysłowe. Jest to zestaw dobrych rad, wyłącznie jako ogólnych prawideł, „przeważnie” przynoszących skutek. Prawidła mają jednak to do siebie, że nie zawsze są możliwe do zrealizowania (ograniczenia czasowe, wyobrażeniowe itp.), nie zawsze też się sprawdzają…
Wyobraź sobie, że musisz podjąć jakąś ważną, odpowiedzialną decyzję. Na przykład w takim scenariuszu: szef korporacji, dla której pracujesz uznał, że Twój zmysł estetyczny jest wybitny i Tobie powierzył 100 tysięcy złotych na zakup obrazu, który ma upiększyć gabinet zarządu. Udajesz się do galerii i widzisz Chełmońskiego, Rothkego i Malczewskiego. Który obraz wybierzesz, żeby szefostwo było zadowolone? Co najbardziej pasuje do gabinetu? Do wizerunku firmy? Co przemówi do potencjalnych klientów? Lepiej, żebyś dobrze wydał olbrzymią sumę, bo cała Twoja kariera może legnąć w gruzach…
Co możesz zrobić? Możesz zadziałać instynktownie, „iść na żywioł”, obrzucić wzrokiem trzy dzieła sztuki i natychmiast zadecydować. Możesz też godzinami siedzieć i rozważać każde „za” i „przeciw”, snuć tysiące scenariuszy, wyobrażać sobie setki reakcji szefa, podejść do sprawy jak najbardziej logicznie i racjonalnie. Badania wykazują, że żadna z tych strategii nie jest skuteczna (najmniej – ta impulsywna), i że mogą one prowadzić do błędnych decyzji i braku satysfakcji po ich podjęciu (Dijksterhuis, 2004; Dijksterhuis i van Olden, 2006). Istnieje jednak trzecia droga, którą Dijksterhuis nazywa „nieświadomym myśleniem” (choć lepszą nazwą byłoby „przedświadome” lub „okołoświadome” rozmyślanie), która polega na odwróceniu uwagi od decyzji i informacji na nią się składających. Zamiast działać bez zastanowienia albo analizować dokładnie i w największym skupieniu wszystkie plusy i minusy, trzeba… zająć się czymś innym. Dać sobie i swojemu umysłowi chwilę odpoczynku od rozterek związanych z wiszącym nad nami wyborem. Przejść się na świeżym powietrzu, przysiąść gdzieś z herbatą i krzyżówką, zająć się odrobieniem innej zaległej pracy etc. Umożliwi to naszemu mózgowi „poszufladkowanie”, skonsolidowanie i zintegrowanie wszystkich informacji potrzebnych do podjęcia właściwej decyzji. Nasza skoncentrowana uwaga i świadomość to tylko część z wielu dziesiątek procesów toczących się w naszym umyśle każdej minuty. Być może moce świadomościowe są zbyt wąskie, by w jednej chwili objąć i należycie ocenić wszystkie informacje, zależności i niuanse sytuacji decyzyjnej. Trzeba dać czas mózgowi, by wchłonął i przetworzył wszystko w swoim trybie, poza naszą „wysiłkową” świadomością. Badania wykazały, że taka strategia umożliwia podjęcie najlepszych decyzji (np. wybór mieszkania o największych zaletach) oraz zapewnia nam długotrwałą satysfakcję z dokonanego wyboru (osoby, które podjęły decyzję dzięki „okołoświadomym rozmyślaniom” w porównaniu z tymi, które usilnie rozważały ją od każdej strony oraz tych, które działali impulsywnie, oceniały swój wybór jako znacznie bardziej satysfakcjonujący nawet po blisko dwóch miesiącach od decyzji).
Chcesz podejmować trafne decyzje, których nie będziesz potem żałował? Przyjrzyj się na początek wszystkim możliwościom a potem sobie odpuść… zajmij się czymś innym i wróć do wyboru po jakimś czasie (co najmniej kilku minutach „przerwy”). Jest duża szansa, że decyzja jaką wtedy podejmiesz, będzie najlepsza z możliwych.
Diabeł tkwi w szczegółach
Życiowe sytuacje wyboru nie są jednak nigdy tak „czyste”, jak te aranżowane w laboratorium. Zawsze nam czegoś brakuje: czasu, pieniędzy, umiejętności, wsparcia, stoi nad nami przełożony, liczy na nas grupa, mamy za sobą historię „wpadek”, nie wierzymy we własne możliwości etc. Praktycznie żadna decyzja nie jest łatwa. Jak można się ratować? Czy psychologia przynosi nam jakieś inne praktyczne porady?
Zdarza się, że nie jesteśmy w najlepszej formie, nasz system uwagi nie działa najlepiej, nie możemy się na niczym skoncentrować, pamięć robocza szwankuje, nie potrafimy przypomnieć sobie dopiero co nam prezentowanej liczby, nazwiska, adresu. A może mieliśmy tak od zawsze? Po prostu nigdy nie wykształciliśmy odpowiednich zdolności. Jak wtedy radzić sobie z problemami?
Wróćmy do przykładu zadania matematycznego wymagającego dużych zasobów pamięci roboczej. Osoby z mniej sprawnym systemem zbierania i przetwarzania informacji wcale nie muszą być na straconej pozycji. Często nie stosują po prostu algorytmicznych metod wymagających znania i użycia wielu reguł symbolicznych, tylko uciekają się do heurystyk, „dróg na skróty”, wykorzystują swoje doświadczenie i wiedzę o wcześniej zaobserwowanych zależnościach i zwykłe skojarzenia. Popatrzmy na takie zadanie matematyczne: „czy wynik działania: (32-8)/4 będzie liczbą całkowitą?”. Zamiast liczyć w myśli osoba stosująca heurystykę zastanowi się: „wszystkie liczby w działaniu są parzyste, w przeszłości rzadko spotykałem ilorazy liczb parzystych, które dawały wynik niecałkowity, więc odpowiedź brzmi: tak”. Osoba taka tym samym udziela prawidłowej odpowiedzi w ułamku sekundy i decyduje szybciej niż osoba działająca algorytmicznie. Trzeba jednak zawsze mieć się na baczności! Heurystyki nie zawsze działają (porównaj wynik działania na liczbach parzystych: (32-6)/4)! Warto jednakże równocześnie nadmienić, że decydowanie przy użyciu heurystyki jest mniej podatne na niekorzystny wpływ presji…
Niezwykle duży wpływ na nasze decyzje ma kontekst. Wystarczy, by ta sama informacja, na podstawie której dokonujemy wyboru, była podana na dwa sposoby, a pojawią się dwie odmienne decyzje! Dobrze ilustruje to Problem Azjatyckiej Choroby Tverskiego i Kahnemana (1981): wyobraź sobie, że w danym kraju rozpętuje się epidemia groźnej choroby, która według prognoz zabije 600 osób. Naukowcy opracowali dwie metody kuracji: jeśli się zastosuje metodę A ocalonych zostanie 200 osób, jeśli metodę B, to jest 1/3 szans na to, że 600 osób ocaleje i 2/3 szans na to, że nie ocaleje nikt (z tych 600). Którą metodę wybierasz? Właśnie. W badaniach 72% osób wybrało program A. Co wybierzesz jednak, kiedy ten sam problem zostanie przedstawiony tak: jeśli zastosuje się metodę A zginie 400 osób, jeśli metodę B, to jest 1/3 szans na to, że nikt nie zginie i 2/3 szans, że zginie 600 osób. Tym razem 78% osób badanych opowiedziało się za opcją B! A to przecież dokładnie te same dane, tyle że inaczej zaprezentowane!
Wystarczy nieco inaczej „ubrać” informacje wyjściowe (akcent na zysk lub na stratę), by wpłynąć istotnie na kierunek decyzji! Kontekst i wstępna prezentacja informacji odgrywa wielką rolę. Trzeba bardzo uważnie przyglądać się sposobowi, w jaki dane są nam są prezentowane, żeby uniknąć zmanipulowania i tendencyjności. W takich sytuacjach ratuje nas chłodne, krytyczne spojrzenie albo uprzednia wiedza o podobnych „sztuczkach”.
Krytyczne, metapoznawcze myślenie (zastanawianie się nad samym sposobem naszego myślenia) może uratować nas w wielu niebezpiecznych sytuacjach współczesności, jak choćby przy szale zakupowym. Od dawna wiadomo już, że o wiele łatwiej wydaje się pieniądze, których nie widzimy. Badania potwierdziły, że dokonując zakupu (np. biletów na ważny mecz na aukcji) jesteśmy skłonni płacić dwakroć większe sumy używając karty kredytowej niż płacąc gotówką. A przecież pieniądze na naszym koncie nie są wirtualnymi środkami, tylko ciężko zarobionymi i jak najbardziej prawdziwymi sumami! Wystarczy tylko pomyśleć…
Pułapka tkwi też w zbyt dużej wiedzy na jakiś temat. Znajomość, tudzież dostępność wielu szczegółów, zależności i zmiennych dotyczących danych, na podstawie których podejmujemy decyzje, może znacznie utrudnić dokonanie właściwego wyboru. Zbyt dużo informacji może sprawić, że nie będziemy umieli odpowiednio ocenić i oddzielić danych bezwartościowych, nieistotnych od tych naprawdę ważnych. Dlatego jeśli jesteśmy skonfrontowani z natłokiem informacji warto już na wstępie odpowiednio je posortować i wybrać do dalszej „obróbki” tylko te, które bezpośrednio wiążą się z aktualnym problemem (co zwykle stanowi trudność samą w sobie).
 

Bibliografia:
– Beilock, S.L. (2007). Choking under pressure. W: R.F. Baumeister i K. D. Vohs (red.) Encyclopedia of Social Psychology, Sage Publications, Los Angeles (ss. 140-141).
– Beilock, S.L. (2008). Math Performance in Stressful Situations. Current Directions in Psychological Science, 17, 339-343.
– DeCaro, M.S., Rotar, K.E., Kendra, M.S. i Beilock, S.L. (2010). Diagnosing and alleviating the impact of performance pressure on mathematical problem solving. The Quarterly Journal of Experimental Psychology, 63, 1619-1630.
– Dijksterhuis, A. (2004). Think Different: The Merits of Unconscious Thought in Preference Development and Decision Making. Journal of Personality and Social Psychology, 87, 586-598.
– Dijksterhuis, A., van Olden, Z. (2006). On the benefits of thinking unconsciously: Unconscious thought can increase post-choice satisfaction. Journal of Experimental Social Psychology, 42, 627-631.
– Tversky, A., Kahneman, D. (1981). The framing of decisions and the psychology of choice. Science, 211, 453-458